这几天发生了很多事，我也经历了一场从大喜到大悲的人间炼狱，严格意义上来说，这是我到长沙，甚至是进豫园公司以来第一次体会到那种撕心般的痛楚；而伴随着这种痛楚的，是一种油然而生的莫名危机感和对公司未来的思考…

4年前我踌躇满志进入豫园公司这片满目疮痍的“荒地”，是很想和同事们一起努力建设这片土地，期望能看到“满园春色”，甚至是“桃李满园，硕果累累”的那一天！而4年后的今天，随着这个日子的来临，我却愈发紧张，心里也开始打起鼓来，越往前走就越如履薄冰，很想知道自己距“满园春色”的那一天，究竟还有多远？

如果要想知道豫园离“满园春色”，也就是距离成功企业的标准还有多远，首先我们得有成功企业的判断标准。世界上成功的公司成千上万，成功的过程也千差万别，但成功的企业（以世界五百强企业为例）还是有以下一些共同特征的：

 一、成功的企业都具有高素质的满足需要的各层次人才。其中的人才包括富有战略眼光的领导决策层、承上启下具有良好执行力的中层骨干人员和训练有素的基层工作人员。

 二、成功的企业都具有良好关系的外部合作资源。其中的资源包括产品客户、战略合作伙伴和其他的业务合作伙伴。

 三、成功的企业都有充裕的资金执行战略意图和实施计划。资金的来源可能是销售回款、股东出资（募集）或是金融机构借款。

 对比以上的特征，我们应该很明显地看到豫园离成功企业还有不小的差距：

 一、人员素质。先看领导决策层符合要求吗？只能说基本合格而已，甚至可以说形容为“创业能力有余而守成能力不足”：豫园公司经过重组后这几年在市场上的摸爬滚打，销售额从一百万出头增长到了几千万，员工也从10人不到扩大到今天的五六十人，应该说公司取得了很大的进步，可为什么我们工作中暴露出来的问题越来越多了呢？应该说与现有领导决策层综合管理素质不全面是有很大关系的，这也是管理学所说的“管理青春期”问题，历史上在美国硅谷很多快速发展的小企业就是因为过不了这一关而悄然消失的；再看中层管理人员合格吗？公司经过这些年的发展，确实培养了一批中层骨干，他/她们是公司的宝贵财富，正是他们的存在，我们才顺利地使公司的业务和生产实现持续发展成为可能，但是，无论从数量还是质量上来看，我们的中层骨干都还不够多，成长得还不够快：一个成熟的企业，中层骨干数量起码应该是核心决策层的3至5倍，而我们的中层骨干数量甚至还没有核心决策层多！虽然公司这几年发展很快，中层骨干大部分也还没有能够起到独当一面的作用，和公司的需求有不少距离！此外，中层骨干的积极主动性也需要得到更充分的发挥；基层人员呢？除少数基层工作人员在其他企业接受过基本素质培训外，我们大部分基层工作人员上岗前都未接受过正规的专业技能培训和基本素质培训，从整体来看，我们的基层工作人员素质距离成功企业训练有素的要求还很远，我们还有许多培训工作要做！

 二、合作资源。先看我们的产品客户：市场是公司存在的基础，所以领导决策层在这几年投入了公司大量资源进行市场开发：从2004年与丰收公司的“意外结缘”到今天的丰收、茂名、金光、南华等众多客户，应该说我们在市场上的进展是最值得骄傲的地方！但如果冷静下来，用成熟企业的标准去看待我们和客户的关系，就会发现我们与客户的关系也还没到能与我们“共患难”的程度，而这些不牢固的环节，一旦被竞争对手利用或是被我们疏忽，我们随时可能失去这些市场！春江项目去年发生的问题便是典型的例子，所幸的是我们犯的错还没被竞争对手利用，要不然可能我也没机会对大家说这番话了，所以，我们还有许多基础性的市场工作要做，把才能把手里的市场做牢，做扎实！再从战略合作伙伴方面看：虽然我们与德国BACKHUS公司，西班牙TCB公司，两院，广东农机所都建立了战略合作伙伴关系，但是由于我们自身的技术实力还不够强，所以在合作中我们还是处于被动的地位，不能最大程度保证公司的利益，这些都需要我们不断地加强学习和团队建设，才能与合作资源达到平等互利的合作。

 三、资金情况。中小企业由于资信评级较低，抵御市场风险的能力较弱，出现融资难、流动资金短缺的情况也是难免的，加上国内缺乏初创期的风险投资等资金来源，这种中小企业资金短缺的情况也成为具有中国特色的国情之一。对比成功企业的标准和中小企业的普遍资金状况，我们就应该知道：我们还是不折不扣的小企业，由于我们的小，我们现阶段还必须群策群力，共同承担那些成功企业早已不必承担的流动资金短缺的困难。

 综合以上信息，我们可以看到：我们距离成功企业的标准还很远，除了极个别领域已初具成功企业的雏形外，豫园的绝大部分领域仍停留在较低端的水平，距离“春色满园”的那一天还有很长的路要走。

 当然，我们还可以换个角度对自我进行剖析（SWOT分析）：

 豫园的优势（S）：

 1、品牌优势。“豫园”品牌在公司成立后经多年运作，已在微生物肥料行业内产生一定市场影响；重组后经过公司决策层的努力，现“豫园”品牌在农业部和农垦系统内也已成为口碑较好的市场品牌。

 2、先机优势。由于公司决策层较早意识到了农垦系统的市场潜力，并及时通过橡胶专用肥切入该市场，目前在其他微生物肥料行业尚未大规模进入该市场的情况下已抢占了部分市场先机。

 3、战略优势。几经风雨和几番探索，公司最终确立了服务于中国农业高端市场的市场定位，并根据此定位设计了中长期发展战略。目前，该业务模式处于行业内领先水平。

 4、前瞻优势。公司的决策层并没有因为豫园还是小公司就放松最自己的要求，相反按照华为等大公司的管理来要求并陆续开始建立现代化企业规范化管理制度，其前瞻意识为公司的发展壮大奠定了一定基础。

 豫园的弱势（W）：

 1、规模弱势。无论是从业务规模，人员规模，还是资金规模来看，豫园都还是个不折不扣的小公司，和“大而强”的公司相比，不仅“小”，而且“弱”。

 2、人员弱势。公司不仅缺乏发展需要的各类人才，而且现有的人员素质也严重滞后于业务规模的发展需求，从最高决策层到基层人员均如此。

 3、管理弱势。公司总裁办成员结构还不够合理，缺乏具备高水平综合管理素质的成熟职业经理人，公司管理决策大部分都是摸索前行，造成公司管理缺乏全面规划，决策随意性大，管理脱节和缺失现象严重，基本处于“头痛医头，脚痛医脚”的救火状态。

 4、资金弱势。由于公司仍处于高速发展阶段，为提高资金利用率，流动资金的紧缺现象虽属正常，但也在一定的程度上制约了公司的发展。

 面临的机遇（O）：

 1、重视食品安全问题使微生物肥料行业向好。随着全球经济一体化的趋势不断发展，中国开始不断重视食品安全问题，而作为与此密切相关的微生物肥料行业，其发展前景将充满光明，仅有可能出现“井喷”现象。公司应把握住这次难得的历史机遇，借势发展壮大自己。

 2、业务模式可以快速复制扩大。公司的业务模式经过实践检验，已被证实为行之有效。公司应加快发展步伐，并以此加大市场和生产投入力度，趁热打铁，迅速扩大产品市场占有率。

 面临的风险（T）：

 1、专业人员匮乏的风险。由于历史的原因，公司和所有的小企业一样，由“全能型”的创业核心团队开始开创事业，由于业务规模小，不能聘请所有的专业技术人员，使得创业的核心团队和公司的早期员工不得不被迫熟悉业务的各个领域，这对于公司早期业务的发展是必需的。随着公司业务规模的快速扩大，这种人员结构就慢慢暴露出一些弊病：那就是半路出家的业务人员虽然努力学习了各种专业知识，但和专业技术人员相比仍然缺乏足够的客户说服力；从更深一层的意义上讲，公司目前专业人员匮乏的人员结构已不适应现代企业专业化分工的趋势，面临着被淘汰的风险！

 2、发展速度风险。目前微生物肥料及其相关市场快速启动的市场基础已逐步成熟，公司如不加快发展速度，很可能会丧失目前仅有的几点优势；而市场成熟前如果我们不能在目前所服务的中国农业高端市场布下足够的棋子，市场成熟后我们将无法实现我们既定的战略目标。

 3、产品技术创新与市场需求脱节风险。由于长期研发力量薄弱，研发投入低，公司从成立到现在，产品结构未作过大的技术创新和改进，技术服务体系也没有系统建立。如不加快时间改变这样的局面，我们将无法面对客户日益提高的业务和技术服务需求，并最终退出市场竞争的舞台。

 综合来看，豫园目前最大的危机还是人力资源的危机。要解决这种危机，我认为可通过柳传志先生的“搭班子、定战略、带队伍”来进行：

 “搭班子”这一步我们做了，但事实上班子还是没有完全搭好，现在的很多精力都花在内部沟通上了，而且由于内部沟通产生了不少的工作失误，这方面我们需要认真反省和总结。班子没搭好的原因有两种：一是人放错了位置，人才没用好，没让他的特长发挥出来，结果是该让他做的没让他做，不该让他做的事失误不断，这个主管的领导要负主要责任；二是人放对了位置，但没给他足够的发挥空间，结果造成人才浪费，消极怠工，对其它岗位也带来了负面影响。要解决好“搭班子”的问题，除了决策层要全面、深入了解各个班子成员的特长和不足以便扬长避短合理组合外，现在看来部分还是要借助外脑，通过引进人才来补充公司现有人才的不足和改善现有的不甚合理的人才结构。

 所幸的是，“定战略”这一步走得基本上没大错，但也仍然需要继续深化，并通过人力资源管理的有关手段将整体战略目标分解至各个部门，甚至是分解到具体的个人。

 接下来就是我们要做的最重要的工作：“带队伍”，这也是我们过去工作中最薄弱的环节。如果没有这一步，豫园的可持续发展和百年老店将成为一句空口号，建议公司决策层将“带队伍”也纳入管理人员考核的主要方面，只有这样，我们的队伍才能愈加壮大，我们的事业才能不断进步！

 我愿意和大家一同努力实现豫园“满园春色”和“硕果满园”的那一天！

  　

编者注：这是作者读《豫园的危机》后给肖总的回信，刊发稿作者有改动。